DIVERSOS ENFOQUES HOLíSTICOS. Conceptualizaciones

Holístico es un adjetivo que indica que algo es relativo o pertenece al holismo. Se forma a partir del término griego ὅλος (hólos, que en español significa 'total', 'todo', 'entero').

El holismo es un concepto creado en el año 1926 por Jan Christiaan Smuts que describió como “la tendencia de la naturaleza de usar una evolución creativa para formar un todo que es mayor que la suma de sus partes”.

En términos generales, holístico indica que un sistema y sus propiedades se analizan como un todo, de una manera global e integrada, ya que desde este punto de vista su funcionamiento sólo se puede comprender de esta manera y no sólo como la simple suma de sus partes.

Holístico se suele aplicar a términos como planteamiento, pensamiento, paradigma, enfoque, concepto o programa para significar que se utiliza una visión integral y completa en el análisis de una realidad.

El término holístico aparece en diversas disciplinas como la filosofía, la biología, la psicología o la educación. Algunas palabras y términos que en ocasiones se utilizan con un significado similar pueden ser 'sistémico', 'global' y 'en conjunto'.

Se considera que la medicina holística es una forma de terapia alternativa aplicada a la medicina. Se basa en la concepción del ser humano como un todo y no sólo la suma de sus partes.

En este sentido, la medicina holística indica que para un correcto tratamiento terapéutico se debe tener en cuenta el entorno y los diferentes aspectos que componen a la persona. Incluye conceptos como 'energía vital' y 'equilibrio'.

Se utiliza en el tratamiento de problemas de carácter físico (por ejemplo, dolores musculares) y también psicológico (angustia y depresiones, entre otros). Utiliza métodos tradicionales y naturales aunque también modernos. Dentro de la medicina holística se suele incluir la homeopatía, yoga, la fitoterapia y la acupuntura.

La visión holística, en el ámbito empresarial, es una visión global, de todos los componentes, estrategias y actividades de una empresa como representantes de la misma.

El marketing holístico creado por Kotler y Kevin Lane Keller, consiste en la integración de 4 componentes: marketing relacional, marketing integrado, marketing interno y marketing socialmente responsable, reconociendo que todo importa en el marketing y la necesidad de adoptar una visión amplia e integrada.

El pensamiento holístico es una forma de percepción y análisis de la realidad de un modo global o integral. En ocasiones se utilizan términos relacionados como pensamiento sistémico o pensamiento complejo. Desde algunas concepciones teóricas, se opone a un tipo de pensamiento analítico en el que se analiza un sistema a través de sus partes y su funcionamiento.

El pensamiento holístico es un modo de pensar natural y propio del ser humano, capaz de abstraer ideas, realizar conexiones y obtener una visión de conjunto de un sistema complejo.

El masaje holístico es una forma de tratamiento a nivel físico y mental basado en una concepción integral de la persona. Este tipo de masaje busca mantener o recuperar la salud física y mental, la armonía y el equilibrio natural.

El masaje holístico procede de prácticas tradicionales, en especial de Oriente. Se incluyen diferentes técnicas como la digitoterapia, la quiroterapia y la cristaloterapia. De una forma genérica, el masaje holístico busca la energía que se encuentra acumulada y bloqueada para liberarla a través de estímulos físicos y su conexión con aspectos mentales.

En el campo científico, el reduccionismo es con frecuencia considerado el opuesto del holismo. El reduccionismo científico postula que un sistema complejo puede ser explicado mediante una simple reducción del mismo a las partes que lo componen. Por ejemplo, los procesos biológicos son reducibles a la química, y las leyes de la química son explicadas por la física. Desde una perspectiva holista, por el contrario, los sistemas funcionan como conjuntos y su funcionamiento no puede ser plenamente comprendido si sólo se tienen en cuenta sus partes componentes.

En las ciencias sociales, en especial en la sociología, el opuesto al enfoque holista sería el individualismo metodológico. Un enfoque sociológico holista considera y analiza el comportamiento de los individuos como una consecuencia de la matriz social en la que se encuentran, mientras que el individualismo metodológico privilegia en su análisis la interpretación subjetiva de los hechos sociales.

En consecuencia, si bien en principio sigue siendo útil dividir un problema en partes más sencillas para así atacar y resolver cada una de ellas en forma separada e independiente, (acatando lo que se sugiere a través de la locución latina «divide et impera», o sea «divide y reina», «divide y domina», «divide y gana»), este enfoque tiene sus límites, pues si se aplica siempre, por desgracia habrá relaciones y efectos importantes que queden fuera, sin explicar, sin comprender, sin solucionar, sin cuantificar, sin describir.

Como adjetivo, holístico u holística significa una concepción basada en la integración total y global frente a un concepto o situación.1​ Holística sería la práctica misma de la filosofía holista.

El principio general del holismo fue resumido de forma concisa por Aristóteles en sus escritos sobre metafísica, (después o más allá de la física): «el todo es mayor que la suma de sus partes». Este concepto se puede definir como el tratamiento de un tema o de un problema de tal forma que se consideren todos sus componentes, incluyendo sus relaciones invisibles pero igualmente evidentes o existentes. Esta aproximación se usa como una tercera vía o un nuevo enfoque a un determinado problema o cuestión.

El holismo enfatiza la importancia del todo considerado en su globalidad, lo que es mayor que la suma de las partes y sus interacciones (propiedad de sinergia), y brinda gran importancia a la interdependencia de éstas y a sus variadas interrelaciones. El holismo trata de presentarse directamente como un axioma para el nuevo planteamiento que se proponga resolver, y a veces no es expuesto como una hipótesis. Este es su principal problema de validación, al tratarse de verificar si tiene y cumple las propiedades del método científico.

FUENTE:  https://www.significados.com/holistico/  y  https://es.wikipedia.org/wiki/Holismo

GESTIÓN DE PORTAFOLIOS DE PROYECTOS. Cinco lecciones aprendidas.

Gerencia de Portafolio de Proyectos

Mucho se ha hablado de la gestión de portafolios de proyectos empresariales pero en realidad muy pocos comprenden la realidad y complejidad que representa su implementación en cualquier organización.

En primera instancia es importante la diferenciación de lo que es un Portafolio de Proyectos y lo que es Gestión de un Portafolio de Proyectos. Por definición, un portafolio es la recopilación de un grupo de proyectos y/o programas y otros esfuerzos que se unen para facilitar la administración efectiva del trabajo necesario para alcanzar los objetivos estratégicos del negocio.

Los proyectos y/o programas que forman parte del portafolio no necesariamente son independientes. El portafolio representa un escenario de proyectos seleccionados que reflejan y afectan los objetivos estratégicos de la organización en un momento del tiempo, pero normalmente con proyección a largo plazo. La discusión sobre la sincronía que debe existir entre el ciclo de planeación de portafolio y el ciclo de planeación financiero de la organización es una discusión compleja que abordaremos más adelante.

La Gestión de Portafolio en palabras más comunes, produce información valiosa para apoyar o alterar las estrategias de la organización y las decisiones de inversión. En toda esta actividad se encuentra inmersa la gestión de Proyectos, Programas y el de los Portafolios de una organización.

Ahora, llevar un portafolio de proyectos a ser gestionado como tal implica un convencimiento de la organización de que requiere optimizar sus recursos para enfocarlos solo en aquellas iniciativas que aportan valor a su estrategia. Eso infortunadamente ocurre cuando se sobrevienen épocas de crisis; en épocas de abundancia rara vez se llega a esa necesidad. Ahora, algunas organizaciones que han madurado en proyectos también llegan por convicción natural; sin embargo, son pocas.

Aquellas organizaciones que deciden implementar procesos o metodologías en Gestión de Portafolios se “estrellan” con la realidad de no saber por dónde empezar. Allí, la experiencia de personas que hayan realizado ejercicios similares es fundamental; sin embargo, solo la experiencia sirve porque una de las grandes enseñanzas que se tiene en esto es que ningún ejercicio es replicable de una organización a otra. La gestión de portafolios en única para cada organización.

Hoy, después de haber realizado este mismo ejercicio en cinco empresas distintas entiendo que nunca se termina de aprender en este tema, pero si se pueden sacar algunos aprendizajes de cosas fundamentales. Algunos de ellos los explico a continuación.

El primer aprendizaje es que no se puede empezar un proceso de estos con la compra de una herramienta de tecnología. Grave error, dado que no solamente se confunden las herramientas de gestión de proyectos con las de gestión de portafolios, sino que además se deben tener procesos claros y definidos en gestión de portafolios para que la selección de la herramienta tenga sentido. Al final habrá que adquirir alguna, sí, pero debe ser el resultado de un proceso y no el origen del mismo. Herramientas de gestión de proyectos hay una gran cantidad, más no así de portafolios. Muchos de los proveedores de Project Management Information Services (PMIS) engañan a sus clientes diciendo que sus soluciones gestionan portafolios; la realidad es que no. En el mercado, de seguro, no hay más de diez herramientas tecnológicas para gestionar portafolios y apenas dos o tres de ellas en realidad valdrían la pena en su inversión. Así, es fácil su elección.

La segunda lección aprendida es que la Estrategia Organizacional es la base fundamental de la Gestión de Portafolios de Proyectos. La carencia de una estrategia deriva en la pérdida de visibilidad de metas y objetivos estratégicos y por ende de los proyectos que permitirían materializarlos. Sin estrategia no hay gestión de portafolios de proyectos…así de sencillo. Es increíble, pero se encuentran una gran cantidad de organizaciones con confusiones sobre la estrategia que deben seguir y si esto no se tiene claro cualquier esfuerzo alrededor de implementar metodologías de gestión de portafolios no serán fructíferos. El ciclo de vida completo nace en la estrategia y termina con la materialización de beneficios en ella a través de los proyectos. Ya no basta con hacer bien los proyectos; ahora, es necesario escoger bien los proyectos que permitan, a través de sus beneficios, lograr las metas establecidas desde la alta dirección.

La tercera lección es que la implementación de una metodología de Gestión de Portafolios nace desde la alta gerencia y no desde la base operativa. A diferencia de las metodologías de gestión de proyectos, e incluso de las de gestión de programas, que pueden originarse desde el ámbito de oficinas de gestión de proyectos (PMO) las de portafolios tienen que obligatoriamente llegar desde la parte alta del gobierno de la organización.

La toma de decisiones en la selección de unas u otras inversiones o iniciativas nunca va a llegar desde abajo; siempre desde arriba y por ello la relevancia de contar con una oficina de gestión de portafolios de proyectos estratégicos (EPMO por sus siglas en inglés) y por supuesto con un modelo de gobierno que soporte esas decisiones. Si la alta dirección de la organización no tiene absoluto convencimiento de la importancia de implementar modelos de gestión de portafolios no habrá manera de que se haga. Es como las personas que sufren de alcoholismo o drogadicción, solo puede empezar su tratamiento el día que reconocen su enfermedad. En este caso es exactamente lo mismo. En realidad, de las cinco organizaciones donde he implementado modelos de gestión de portafolios solo tres de ellas lo hicieron por convicción de la alta dirección; las otras dos no y no lograron superar la prueba.

El modelo y tipo de EPMO no es algo menor y su posible relación con la PMO organizacional debe dejarse perfectamente delineado en el modelo de gobierno que se implemente. Existirá una resistencia inicial al entendimiento del porqué estas dos unidades de trabajo (PMO y EPMO) deben existir, pero al final se entenderá que pueden ser una sola o como una evolución de la PMO. Las estadísticas indican que aquellas PMO que no evolucionan a EPMO no duran más allá de tres años y las que lo hacen solo logran su máximo nivel de madures después del quinto año.

La cuarta recomendación es que se entienda la importancia de lograr un buen diseño del gobierno de portafolio. No es una réplica del modelo de gobierno organizacional existente, pero se apoya totalmente en él. Mucho tiempo se consume en este importante paso porque las distintas instancias de la organización se deben poner de acuerdo en cómo se van a tomar las decisiones. Aquí, los egos y ansias de poder normalmente afloran y conciliar esas situaciones es muy complejo y puede incluso llevar a que el esfuerzo sea infructuoso. Es en realidad un gran reto lograrlo, pero si se maneja con cierta astucia se puede lograr. Entre más vertical sea la organización en su modelo de gobierno corporativo más complejidad existirá en la implementación del modelo de gobierno de portafolios.

Un quinto consejo es que se debe entender que el ciclo de planeación y ejecución del portafolio de proyectos no tiene que estar necesariamente atado al ciclo de planeación corporativo. Me explico al respecto; normalmente en las organizaciones los ciclos de planeación corporativa están atados a los ciclos de presupuestos que a su vez están muy influenciados por los ciclos anuales tributarios. Si bien las empresas pueden hacer revisiones de sus portafolios anualmente o cuando la estrategia cambie o se vea afectada por externalidades, la planeación del portafolio tiene que ir mucho más allá y trascender de esos ciclos para que su aplicabilidad no se vea afectada. Si se logra hacer esto, la estrategia estará de alguna manera mucho más blindada y la gestión de portafolios garantizada. Entenderlo y hacer que la organización lo entienda y asuma es lo difícil y esto requerirá de ajustes durante algunos períodos de planeación. Por ello, la implementación de modelos de portafolios, a diferencia de la de proyectos que se miden en meses, estos se miden en años. Un ciclo normal de ajustes en portafolio puede ser de tres o cuatro años cuando mínimo.

En resumen, existen múltiples retos que deben ser abordados en una iniciativa de esta índole pero que cuando se logra se coloca a las organizaciones en una posición inmejorable en su mercado porque van a poder “hacer más con menos”. La creencia de que solo se debe abordar la Gestión de Portafolios de Proyectos empresariales solo en épocas de crisis debe ser superada dado que está más que demostrado la enorme ayuda que esto trae en el logro de las estrategias de las organizaciones.

FUENTE: JAIME ENRIQUE MOLINA LEÓN, Msc. PMP, jaime.molina@pmicolombia.org - Presidente PMI Bogotá, Colombia Chapter

La productividad personal y laboral

En la dinámica organizacional actual, es común escuchar afirmaciones (más bien lamentos) relacionadas con el estrés generado por las urgencias, exigencias y limitaciones de tiempo para cumplir con los objetivos y tareas específicas. Si bien es un hecho que la velocidad que se requiere para responder al día a día, se ha incrementado y que hoy por hoy los Clientes, internos y externos, esperan mayor proactividad y sentido de urgencia de nuestra parte para ser atendidos; la realidad es que, en general, no aprovechamos los recursos que tenemos disponibles y, con ello; cumplir al 100% sin morir en el intento.

En primer lugar, debemos señalar como un factor clave de la improductividad, la falta de motivación y entusiasmo de las personas por la actividad o función que desempeñan. El trabajo les pesa, les duele y lo sufren. Muchas personas tienen un empleo sólo para ganar dinero; es decir, no es parte de un plan personal de crecimiento o desarrollo personal ni profesional. Para ellos es un mal necesario, están porque no tienen otra opción y esperan que la organización “les motive”, que les reconozca hasta el mínimo esfuerzo, que les perdone todos sus errores, que les pague por cada buena intención, y que, si las metas no se cumplen, que la organización o su jefe absorban el 100% de la responsabilidad ¿Cómo entonces se espera que las tareas se realicen con calidad, productividad y seguridad? Incluso en aquellas organizaciones en las que las condiciones laborales no son las ideales, o en que el trato, la cultura o el estilo de liderazgo es agresivo o denigrante para la persona, “esperan que las cosas mejoren por arte de magia”, ignorando la importancia de su contribución para la mejora o, si ya se hizo lo posible, esperando que sea la organización la que tome la decisión de su separación laboral. 

Otro aspecto es la falta de aprendizaje continuo, si bien puede tener su origen en el primer factor; también se relaciona con la resistencia al cambio, a las nuevas tecnologías y, en la mayoría de los casos, a la dependencia de un instructor, tutor o maestro que les enseñe u “obligue” a dedicar tiempo para estudiar, investigar o practicar un nuevo conocimiento o habilidad. Por supuesto que el contar con una persona a quién recurrir para aclarar dudas es muy importante, así como que alguien demuestre la forma correcta de realizar un proceso o actividad nueva; pero hoy en día es posible lograrlo a distancia, de manera virtual; todo lo que se requiere es decisión, dedicación… y un dispositivo con acceso a Internet, claro está. Ejemplos de este aspecto son evidentes cuando una persona que ha trabajado con un software durante un año o más, sólo sabe hacer aquello para lo que fue contratado, utiliza sólo las funciones mínimas necesarias y no ha sido capaz de desarrollar una forma más rápida y eficiente para realizar su labor. Incluso cuando se realiza una actualización o el cambio a un software más nuevo y con mayores alcances; la persona sufre y busca, en la medida de sus posibilidades, regresar a sus prácticas anteriores.

Si bien el aspecto de falta de aprendizaje continuo se está diluyendo con la generación de los llamados mileniales; aún en este grupo se condiciona el auto-aprendizaje para aquello que sea “entretenido”, social o divertido; en consecuencia los conocimientos y habilidades para el trabajo son secundarios.

Ya que estamos hablando de la tecnología y de las nuevas generaciones de trabajadores, el tercer factor  de la falta de productividad personal es el generado por las distracciones y falta de concentración en el trabajo o actividades laborales. La influencia de las nuevas tecnologías, en especial en los dispositivos inteligentes de comunicación, ha sido determinante en las relaciones humanas en la última década, y aún falta mucho por ver. Es común encontrar personas en el trabajo, incluso en los que se requiere de atención personal cara a cara, que al menos una de ellas esté atendiendo, al mismo tiempo, al dispositivo, generando con ello desde la incomodidad de la otra persona, hasta la necesidad de repetir el proceso o la información para asegurar el buen resultado de la interacción. Así mismo en actividades técnicas o de producción se han generado riesgos de trabajo y afectaciones importantes a la productividad y a la calidad de los bienes producidos; esta es la razón por la que en el mundo se está iniciando la generación de políticas y leyes que prohíben el uso de esos aparatos durante la jornada laboral. 

Además de la distracción que provocan los dispositivos de comunicación inteligentes, existen otros aspectos en el entorno laboral que afectan la productividad; desde las cadenas intrascendentes de correos electrónicos; así como la publicidad o spam en el mismo medio; hasta la interacción entre los trabajadores que privilegian las pláticas personales a las profesionales. Por supuesto que no se trata de que el entorno laboral sea el de un campo de concentración; pero es un hecho que los tiempos dedicados a actividades poco relevantes ocupan una buena parte de la jornada en el trabajo. Si bien se recomiendan descansos estratégicos para potenciar la atención y concentración entre una actividad y otra diferente, en especial en tareas administrativas o intelectuales; no hay una conciencia de ello y las personas hacen pausas que afectan la continuidad de los procesos en lugar de propiciar la mejora de ellos.

Es importante reconocer que existen personas comprometidas con la productividad y que, a pesar de sus esfuerzos por concentrarse y lograr mejoras, no logran un resultado positivo. Hay quienes, a pesar de sus buenas intenciones; se ven afectadas emocionalmente a lo largo de la jornada, la inician con una actitud constructiva y pro-positiva y que a la mitad de la misma ya están estresad@s, cumpliendo al mínimo y con deseos de que llegue la hora de la salida. Esas personas que quieren y no pueden, es muy probable que enfrenten un problema fisiológico, provocado principalmente por malos hábitos de alimentación y de descanso. El dicho Mente sana en Cuerpo sano; es fundamental para la productividad personal y laboral. Nuestro cuerpo requiere de nutrientes para estar a la altura de las circunstancias; en un entorno adverso, los requerimientos nutricionales son clave para el éxito. Sin una buena alimentación las capacidades intelectuales se ven mermadas; la tolerancia a cambios, urgencias y conflictos en el trabajo puede disminuirse significativamente, afectando con ello su rendimiento, capacidad de aprendizaje y hasta su entusiasmo por hacer las cosas bien y a la primera.

Es muy común que los empresarios o jefes de las organizaciones pasen por alto este último aspecto. El trabajador ideal para ellos es el que se comporta más como una máquina que como un ser humano. Sin embargo, es un hecho que hasta las máquinas requieren de una buena lubricación, una excelente fuente de energía y de un mantenimiento preventivo en tiempo y forma.

Tomemos pues los cuatro aspectos revisados:

• falta de motivación y entusiasmo
• falta de aprendizaje continuo
• distracciones y falta de concentración
• malos hábitos de alimentación y de descanso

y establezcamos acciones de mejora para cada uno de ellos. La Auto Conciencia será la habilidad principal para que, de manera personal, logremos cambios importantes en nuestra perspectiva laboral.

Si hacemos la tarea, nuestra productividad, tanto de manera personal como en el trabajo; nos acercará sin lugar a dudas, a ese soñado lugar llamado éxito.

Fuente: Inteligenciaemocionalyproductividad.com

Mediocridad: La Excusa del Sueldo

Sincérate: si te pagaran un 50% más, o incluso un 100% más, ¿la calidad de tu trabajo aumentaría en esa misma proporción? ¿Harías las cosas mejor para que tus jefes y tus clientes internos o externos estuvieran más satisfechos de tu desempeño, en esa misma proporción?

Me aburre soberanamente el recurso tan manido de ‘Para lo que me pagan, ¿para qué voy a hacerlo bien?’. La respuesta me parece obvia: ‘Precisamente para aspirar a que algún día te paguen más’.

Trabajar bien o trabajar mal es una cuestión de actitud, no de salario. ¿Alguno de vosotros sabría cómo hacer para realizar su trabajo con un 50% menos o más de calidad? Yo no tendría ni idea de por dónde empezar a recortar o a ampliar. Nuestros estándares de calidad emanan de nuestra personalidad, no de nuestro sueldo.

Por supuesto que los índices de calidad en el trabajo están relacionados con el Compromiso. Y éste se ve afectado –entre otros muchos factores- por nuestra percepción de sueldo justo para el trabajo que realizamos. Fijaos que hablo de percepción, no de realidad. No está escrito en ningún sitio qué es un sueldo alto o bajo para un determinado trabajo en una determinada empresa de un determinado sector, más allá del benchmarking que podamos hacer. El Compromiso se traduce en Tiempo y en Aporte: si estoy comprometido no estaré cada día pendiente de la hora de salida; si estoy comprometido haré aportaciones para que la empresa mejore.

Pero el compromiso tan solo tiene la fuerza para transformar una calidad razonablemente buena en una calidad excelente. Si trabajas mal por sistema, continuarás trabajando mal en condiciones más favorables. Y cuando te despidan, culparás a tu empresa. Y cuando te vuelvan a despedir en otro lugar donde te paguen más, serás de nuevo despedido porque tu calidad no habrá aumentado. Y entonces ya no responsabilizarás tan solo a la empresa sino al mundo entero. Y te convertirás en el azote del mundo empresarial. Y compartirás tu ira con todos los que piensan como tú, y os iréis a tomar cervezas a brindar para que la desgracia caiga sobre todos los empresarios y los jefes. Y educarás a tus hijos en esas mismas creencias, y les condenarás a ser tan mediocres como lo eres tú.

Otro clásico es la persona a la que ascienden en su empresa, y justo en el momento en que acepta el nuevo cargo pregunta a su jefe ‘¿Cuánto me vais a subir el sueldo?’ Siempre que me he encontrado con una pregunta similar, mi respuesta ha sido invariablemente ‘Cuando nos demuestres que no nos hemos equivocado depositando esta confianza en ti’. Detrás de toda promoción hay dos partes: el ascendido y la empresa. El primero ha demostrado una capacidad y una voluntad que hacen pensar en él como en una persona adecuada para el nuevo cargo. Pero la empresa desconoce todavía si el promocionado sabrá desenvolverse adecuadamente en su nueva posición, o si por el contrario padecerá el Principio de Peter (‘Toda persona asciende hasta su máximo nivel de incompetencia’). Por tanto, me parecería más oportuno preguntar ‘¿Cuándo me vais a subir el sueldo, y en función de qué?’. De esta manera el empleado ascendido conocerá qué se espera de él y qué resultados debe aportar en el corto o medio plazo.

Dejémonos de quejarnos y pongámonos a trabajar bien. Eso nos dará una enorme fuerza y legitimidad para criticar todo lo que nos parezca mal sobre el funcionamiento de las empresas y sus sistemas salariales, que lo hay y mucho

Fuente:  http://lideragora.net/2013/12/27/mediocridad-viii-la-excusa-del-sueldo/comment-page-1/#comment-160

NUEVOS SECTORES APUESTAN POR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

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EL SECTOR INTRODUCE NUEVOS PERFILES PROFESIONALES PARA AFRONTAR EL NUEVO MERCADO

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LA CULTURA DE LA FLEXIBILIDAD: LA GRAN APUESTA DEL SECTOR EMPRESARIAL DEL SIGLO XXI

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LA BRECHA SALARIAL: ¿CUESTION DE OFERTA Y DEMANDA?

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LA SELECCION SE REINVENTA PARA ATRAER AL CANDIDATO ON LINE

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APRENDE COMO SER EFICIENTE EN LO QUE HACES

     La eficiencia es algo que se consigue a través de varios elementos, de entre los que destacan el saber priorizar, tener mentalidad ganadora y equilibrio personal.

     La búsqueda insaciable de éxito conlleva inexorablemente al término de “eficiencia”, aquel que es anhelado por muchos, pero conseguido por pocos. La falta de conocimiento respecto del cómo funciona y qué se necesita para ser eficiente es la clave principal del fracaso de aquellos que trabajan mucho y no tienen resultados adecuados.

     No se deben confundir los términos de eficiencia con efectividad y eficacia, pues son conceptos distintos.

      La eficiencia tiene relación con la producción del máximo de resultados con el uso mínimo de recursos, energía y tiempo; la efectividad se entiende como la capacidad de satisfacer las demandas externas de la comunidad y la eficacia como la capacidad de alcanzar los resultados propuestos.

     Ser eficiente no es difícil, pero requiere de ciertas claves que son indispensables para conseguir el objetivo propuesto.

Claves fundamentales para ser eficiente

1. Visión. Ser eficiente comienza con un pensamiento positivo de las cosas, teniendo muy en claro que cada uno de los ámbitos de la vida se condicionan por un “nosotros” y no con un “los otros”, pues deslindar la responsabilidad de las acciones propias es el comienzo de la ineficiencia.
Quienes conocen el concepto de eficiencia y lo viven, saben que aunque es cierto que existen factores externos que influencian las acciones y decisiones personales, como por ejemplo aspectos genéticos, familiares, ambientales o laborales, siempre la decisión o respuesta a ellos es personal. Sentirse una víctima de las condiciones externas es lo peor que puede hacer una persona que aspira a ser exitoso y eficiente en lo que sea que emprenda.
2. Liderazgo. El liderazgo es una característica de la que no muchos disponen, sin embargo, cada uno de los que aspira a ser el mejor en lo que hace tiene que pensar decididamente en una pregunta crucial: ¿Dónde quiero llegar? Definir o trazar un objetivo final es una etapa muy importante en la búsqueda del éxito mediante el camino de la eficiencia, aunque éste nunca se deja ver mientras no se puedan liderar los propios principios y propósitos.
Saber analizar los problemas y tomar las oportunidades que se presentan, son un punto crucial en las personas que están atentas a lo que ocurre a su alrededor, así como también dispuestas a asumir los desafíos que se presentan en forma de oportunidades, ya que ahí está el secreto del éxito que todos anhelan.
3. Priorizar las necesidades. Aprender a ordenar las necesidades según la prioridad que tengan para los objetivos trazados, implica el administrar uno de los recursos más escasos y necesarios desde siempre… el tiempo. Siempre hay algo que hacer, siempre se tienen obligaciones que cumplir, pero sólo a veces se comprende cuál de éstas es imprescindible.
Las actividades que tienen el carácter de urgente o importante, son las que tienen que ser emprendidas por personas pro activas, es decir que tengan una “visión” clara de qué hacen y dónde quieren llegar. El saber reconocer y rechazar las actividades que no significan un avance en el objetivo trazado es sumamente importante, aunque siempre respetando la proporción que debe existir entre el trabajo y la diversión, de otra forma el estrés acabará con cualquier pretensión de éxito y eficiencia que se tenga.
Olvídese de las reuniones innecesarias, organizaciones inútiles e interrupciones en lo que hace… si termina el día y se dice “estuve todo el día ocupado y no hice nada”, está administrando mal sus prioridades.
4. Pensar en ganar. Todos los negocios implican una negociación, por ello mantener la mente focalizada en la victoria tiene que matizarse por el respeto hacia la otra parte. Pensar positivo es parte de los negocios, ya que sólo así se obtienen buenos resultados, sin embargo, trazar una estrategia basada en el “yo gano-tú ganas” es ideal a la hora de evitar manipulaciones inútiles y negociaciones desequilibradas.
La interacción humana se basa en el respeto y la tolerancia, no en el aprovechamiento de quien puede ejercer más presión sobre el otro.
5. Saber comprender para luego ser comprendido. Saber escuchar y comprender es parte importante de ser eficiente, ya que la búsqueda incesante de quienes desean ser comprendidos sin importar la posición del resto, termina en una inevitable receta de éxito basada en una autobiografía y proyectos que no son compartidos por el resto.
Oír al resto y comprenderlo no involucra perder el horizonte, para eso hay que recordar el ser pro activo, pensar como líder y ordenar las prioridades. La empatía es una virtud que conviene desarrollar, pues en los trabajos en equipo el nivel de comunicación tiene que ser el más fluido posible, evitando discordias, subgrupos e incomprensión de lo que se quiere hacer.
6. El secreto de la sinergia. Convencionalmente se entiende por sinergia a la acción coordinada de dos o más causas individuales que sumados ofrecen un efecto superior al que entregan individualmente. En el camino a la eficiencia, no se debe olvidar en que la propuesta de varios en conjunto puede terminar por conformar una gran solución o alternativa para la resolución de problemas, consiguiendo así respuestas eficientes a problemáticas actuales.
Pensar en ganar y saber comprender al resto para luego ser comprendido, son dos elementos que nutren la sinergia en el plano laboral, donde quienes desean ser eficientes no pueden equivocarse. El respeto y la creatividad son armas fundamentales en este paso, ya que gracias a ellos se mejora el conocimiento, se aprende de mejor forma y hay una mayor disposición de soluciones a problemáticas recurrentes.
7. Cuidar el equilibrio personal. No se puede conseguir el éxito con eficacia por medio de la efectividad, aún siendo una persona eficiente mientras no haya un equilibrio en los aspectos fundamentales del ser humano como ser emocional, espiritual, físico, mental y social.
Jamás hay que olvidarse del cuidado personal, cultivarse y ser uno mismo. Aprender a auto-disciplinarse es fundamental en la consecución del éxito en su concepto más amplio, de otra forma serán sólo intentos en vano.

Fuente: Empleo Internet / Por: Gunther Ketterer

LOS RETOS DEL SIGLO XXI DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

Pueden identificarse y caracterizarse, que las competencias que marcan la diferencia en el siglo 21 son:

1. Competencias Ambientales Empresariales. Lo ambiental incluye la actitud de las personas y trasciende el nivel organizacional. La normatividad internacional que se orienta a promover en las organizaciones una producción más limpia y menos contaminante debe ser soportada ahora por el desarrollo de competencias ambientales empresariales que promuevan en la organización comportamientos que vayan más allá de las conductas mínimas de respeto al medio ambiente, se trata de construir culturas organizacionales que incorporen entre sus tradiciones la necesidad de favorecer el mantenimiento de condiciones ambientales saludables para los colaboradores actuales y futuros. Se identifica este reto con la necesidad de ser sensible al uso que se da a los recursos hídricos, por ejemplo, es tomar conciencia de que la calidad del aire también es nuestro problema, el consumo de energía, el respeto por los recursos naturales presentes en la gestión, la implementación de estrategias que hagan efectiva la tarea de las R (Reciclar, Reutilizar y Reducir). Que lo ambiental se traduzca en un esfuerzo común y no en el cumplimiento de normas que se olvidan apenas dejamos nuestro roll empresarial. Las competencias ambientales, como eje diferenciador de la gestión gerencial, apenas está comenzando su tránsito hacia modelos prácticos que permitan evaluar en cada colaborador el estado actual de estas competencias; se traba de un proceso que apenas comienza a ser valorado en su justa dimensión.
2. Liderazgo Situacional. Desarrollar influencia y persuasión en contextos específicos acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. Son muchas las teorías y modelos que recorren los pasillos de las escuelas de administración y el liderazgo se ha convertido, en muchas organizaciones, un genérico que significa mucho pero al final puede no significar nada. El nuevo desafío del liderazgo se propone descubrir que, tal como lo menciona en su modelo K. Blanchard, se trata de reconocer los contextos en los cuales se desarrollan las habilidades de las personas y es allí donde el liderazgo adquiere su real dimensión. El líder, como se dice en las tribus indígenas de la Sierra, se reconoce, no se nombra. Este reconocimiento nace de la identificación que tiene el seguidor, de la aceptación que le ofrece y de la esperanza que tiene en los que serán los resultados finales. El liderazgo situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al equipo, hacer colegiado el resultado de tal manera que se comienza a reconocer que el líder no es sinónimo de jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento del conocimiento subyacente al equipo de trabajo. El liderazgo surge entonces, tal como lo plantea P. Senge, como una opción de aprendizaje colectivo. El nuevo reto se sitúa entonces en la posibilidad de ofrecer a todos los integrantes del equipo de trabajo el reconocimiento de que sus conocimientos y habilidades son una contribución significativa en el logro de los resultados esperados y que en cualquier momento puede estar a la cabeza del grupo. El liderazgo situacional ha sido explorado conceptualmente de modo generoso, sin embargo será la práctica empresarial la que diga si tendrá o no éxito en la búsqueda de nuevas fronteras para la innovación y para el trabajo en equipo.
3. Equipos Empoderados. Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes apuntando al logro de los propósitos corporativos. El ser humano es ante todo un ser gregario, en este sentido su horizonte de sentido se enmarca siempre en lo que reconoce como su equipo de trabajo; ser parte de un equipo genera en las personas la satisfacción de la contribución, de la identidad y del “modo nuestro de proceder” al que aludía San Ignacio. Los equipos son poderosos porque tienen claros sus resultados, porque conocen la meta a la cual van a llegar, porque anticipan las dificultades que tendrán en el camino y porque se preparan para superar las barreras que implica el desarrollo de una gestión, cualquiera que sea en la organización. Hablar de equipos empoderados, significa que su poder viene de dentro, de generar la sinergia requerida para que cada uno de sus integrantes aporte lo mejor de sí en la ejecución de las tareas. Este reto gerencial aborda la urgencia de creer que las personas que integran nuestros equipos de trabajo en la organización son lo mejor que tenemos y son el talento que nos va a permitir permanecer en un mercado lleno de riesgos. Desarrollar la competencia de “equipos empoderados” significa también que la evidencia comportamental sólo podrá ser evaluada de modo colectivo, es la oportunidad de reconocer que los resultados se obtienen por el aporte y contribución de cada uno de los integrantes. Finalmente es importante reconocer que los equipos no solamente hacen referencia al clásico estilo vertical donde se conforman por el trabajo de las áreas o procesos particulares, los equipos de dirección y en general todos aquellos que involucran personas de distintos departamentos, tienen la obligación de construir relaciones orientadas a la ejecución de tareas que generen valor agregado a la gestión puntual de la actividad asignada.
4. Comunicación asertiva. Identificar modelos de comunicación capaces de afrontar con éxito los conflictos en la organización. El diferenciador en esta competencia es precisamente la capacidad de desarrollar en los colaboradores la asertividad en los procesos comunicativos, que descubran la manera de expresar de forma adecuada todo aquello que puede favorecer o bien obstaculizar el adecuado desarrollo de las relaciones interpersonales en el ejercicio de la labor profesional o laboral. En este sentido, vale la pena volver sobre la invitación de D. Goleman a entrenar la inteligencia emocional como alternativa de mejoramiento personal, social y grupal. Reconocer los propios derechos en una sociedad o en una empresa implica fortaleza interior también, dejar el temor por las consecuencias y asumir el riesgo de decir adecuadamente lo que puede marcar la diferencia entre un clima laboral productivo y positivo y una experiencia amarga al interior del equipo. Conocemos muchas historias de personas que padecen a sus jefes y compañeros, su incapacidad de hablar oportunamente puede llevar a pensar a los otros que su forma de ser es así y por tanto no se está cometiendo ninguna infracción. La comunicación asertiva permite generar espacios para escuchar también a quienes piensan diferente sin descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas alternativas para la acción. Es importante reconocer que esta competencia descalifica las actitudes de supremacía y agresividad exhibida por muchos jefes en las organizaciones que impiden valorar las opiniones, alternativas y experiencias que tienen otras personas, de tal manera que, incluso la gestión, termina por empobrecerse y por empobrecer los resultados organizacionales.
5. Proactividad Innovadora. Promover iniciativas que permitan "hacer que las cosas sucedan"(S. Covey) en los nuevos entornos organizacionales. Hace muchos años le escuche a Joel Barker una explicación sobre la diferencia entre el Pionero y el Colono, creo que su aproximación es bastante acertada y valiosa para el mundo gerencial, es la invitación a reconocer que los tiempos actuales necesitan con urgencia despertar nuevamente el espíritu del Pionero, del que busca nuevas rutas, nuevos caminos, de proponer a sus equipos nuevas experiencias. Esta competencia se afinca entonces en el descubrimiento de nuevos escenarios que aún no son realidad pero que son posibles y probables, se apoya en modelos prospectivos que le permiten intuir variables que pueden marcar la diferencia para su organización. La proactividad introduce un elemento importante en el desarrollo de los equipos de trabajo de la organización por cuanto permite consolidar en la gestión el reconocimiento de que todo será provisional y que siempre habrá nuevas posibilidades. La historia empresarial ha demostrado que solamente aquellos que están en constante movimiento tendrán una mayor oportunidad de encontrar nuevos y mejores mercados, de producir nuevos productos, etc.., El camino entonces está hecho para que los pioneros avancen hacia lo desconocido, sin embargo, volviendo al símil de Baker, es imprescindible que los colonos fortalezcan también los terrenos ganados y aseguren las nuevas realidades ya que hemos visto casos de empresas que van adelante pero no tienen la capacidad de mantener el éxito logrado. Innovar de manera proactiva implica reconocer que las nuevas realidades empresariales no dan espera y se presentan de modo más cualitativo que cuantitativo, tal como lo se mencionará en la competencia tecnológica.
6. Responsabilidad Social. Establecer un marco de acción que contribuya a una gestión que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. El tema pasa por estudiar a fondo el alcance de la norma ISO 26000 que ha sido muy nombrada pero poco comprendida. Se trata de identificar en las organizaciones la capacidad de valorar sus entornos y por tanto, reconocer que su gestión empresarial involucra a los clientes, los proveedores, sus accionistas, los colaboradores y también a las comunidades en las cuales hace presencia su organización, sea por presencia física real o bien por impacto de marca. En este sentido el desafío consiste en dar alcance a la necesidad planteada por los stakeholders diseñando planes y programas capaces de atender sus expectativas en términos de realización. Cierto es, entonces, que la dimensión social pasa por el altruismo, pero no debe quedarse allí, su acción responsable debe trascender la solución puntual y temporal para enmarcarse en alternativas incluyentes, complementarias y equitativas. La responsabilidad social se debe caracterizar desde la esencia empresarial, desde lo propio de su empresa, no se trata de ofrecer soluciones a las cuales no está obligada o que demuestran más que intereses solidarios y cooperativos esfuerzos guiados por intenciones egoístas que a la larga terminan por ser descubiertos, o bien por acciones que terminan siendo asistencialismo mediático que no soluciona ni aporta nada al contexto en el cual se desarrolla la organización. Esta competencia comienza a ser vista con simpatía por los ejecutivos de las corporaciones aunque, es mi sospecha, todavía no reconocen el alcance que tienen en términos de productividad empresarial.
7. El cambio como condición. Los situacional es la expresión de lo condicional, cada día aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y los colaboradores deben contar con estrategias que les permitan reconocer el impactó que causarán las nuevas tendencias mundiales y regionales en la gestión cotidiana de la organización. Será un gran reto para las organizaciones que pretendan sobrevivir el reconocer los aspectos dinámicos de su gestión empresarial, identificar las prácticas necesarias y las adjetivas, establecer modelos de aprendizaje nuevos y resolver las grandes dudas que generan iniciativas que no rinden frutos en el corto plazo. El cambio se convertirá en un mapa que deben aprender a leer los colaboradores y serán ellos mismos quienes identificarán que la organización está estancada y requiere movimientos rápidos y necesarios, aparece la urgencia de crear estrategias que aseguren el largo plazo de la organización, sabemos de memoria historia de compañías que fueron exitosas un par de años pero después de eso nada nuevo apareció. El cambio implica también identificar quienes deben quedarse y quienes deben irse como lo sugiere Jeanie Daniel, son los talentos los que lograrán de modo conjunto identificar las estrategias ganadoras y diferenciadoras para el mercado, ya no basta sobrevivir, es preciso poner en marcha toda la potencialidad de la organización para lograr resultados sorprendentes. Los colaboradores deberán evolucionar también y descubrirán que la organización es solamente una estación más en su vida profesional y que los retos los seguirán esperando en otros ambientes empresariales quizá más exigentes que el actual.
8. Competencias tecnológicas. Integrar en la gestión cotidiana la capacidad de apoyarse en los recursos y herramientas tecnológicas para favorecer la conectividad en la organización. El nuevo mundo de las organizaciones es imposible de explicarse sin el internet, nos sugiere Tom Peters. La presencia dejo de ser local para volverse global y como lo anticipó McLuhan ahora sí podemos hablar de la aldea global. Sólo con pensar en una empresa que no tenga página Web estaríamos pensando en una organización que no existe, el diseño, implementación y uso de modelos y herramientas tecnológicas son las que marcan la diferencia en la gestión de la organización. Las redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversión a estrategias potentes de penetración de mercado, de publicidad de bajo costo. Los correos electrónicos, los portátiles, las comunicaciones móviles y toda la pléyade de alternativas que ni siquiera somos capaces de nombrar se van apoderando rápidamente de la gestión gerencial y obligan a cambiar el modo y el estilo de hacer negocios. La geografía ya no es barrera, el idioma tampoco y esto ha llevado a que el libre comercio esté en manos de jóvenes que se han arriesgado a romper las fronteras y trayendo hasta nuestros hogares todo lo posible y lo increíble. No es preciso ya tener oficina, los negocios se hacen una nube virtual, allí ocurre todo. Esta competencia podrá sacar del mercado a muchas compañías cuyos ejecutivos no sea capaces de incorporar el espíritu pionero en su gestión. En este mundo las palabras adquieren nuevos y potentes significados, conectividad es la clave y ninguno de nosotros va a querer perderla. Sobre este tema apenas se comienza a vislumbrar su potencialidad y se entiende entonces el interés y el afán gubernamental por incluir cada día a nuevos usuarios a la red, es la posibilidad de la competitividad.
9. Integridad y Reputación. Evidenciar con sus comportamientos y acciones la legalidad y licitud más allá de toda creencia con el fin de operacionalizar los valores corporativos. Por lo menos para nuestro país (Colombia), esta es una época de crisis que no parece terminar, sin embargo las corporaciones en el nivel mundial tampoco han dado el ejemplo requerido. La búsqueda permanente de una mayor utilidad a costa de la tributación justa, o bien las comisiones no legales que se entregan en los procesos de contratación o quizá los manejos poco claros al momento de contratar los colaboradores, entre muchos otros ejemplos y situaciones, invitan a reflexionar profundamente sobre la dimensión ética en la organización. Los valores promulgados y promovidos aparecen en ocasiones como fantasmas ocasionales que se esgrimen al momento de rendir cuentas. Se trata entonces de enfrentar el desafío de la tentación, del riesgo que corremos al promover conductas que están en el límite. Los valores son la expresión de aquello que se torna innegociable, se refiere a lo taxativo que invita a reconocer el camino que debe recorrerse. Como dice Blanchard en Gung Ho, el destino es negociable, los valores no admiten líneas curvas, en este sentido es preciso que la gerencia tenga claridad del testimonio que ofrece con sus actos a los clientes y colaboradores, especialmente; se pretende revisar la coherencia entre el decir y el hacer de tal manera que la praxis organizacional tenga unos principios rectores que apoyan la identidad corporativa. La exigencia de legalidad, pulcritud y licitud no puede sujetarse a la carga de la prueba, a la evidencia condenatoria, por el contrario, esta competencia lo que pretende es blindar a la empresa y sus equipos de trabajo de toda sospecha y en este sentido poder mostrar una gestión donde lo único que no cabe es la duda. Se tendrá que recorrer un largo camino para consolidar en los profesionales jóvenes en la competencia requerida, sin embargo, es una tarea impostergable. El criterio se forma y es entonces una misión posible.
10. Confianza y Credibilidad. Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carácter y el conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y clientes. Creo que este reto será para los gerentes de las organizaciones una verdadera oportunidad de crecer de modo personal en la medida en que van integrando y asimilando los contenidos de lo que significa desarrollar confianza en el equipo de trabajo. Tal como lo expresa S. Covey en “Factor Confianza” los costos pueden subir o bajar para la organización si la confianza se fortalece en las relaciones con clientes, proveedores y colaboradores. El puente de la confianza está unido al de la credibilidad, casi que podemos decir que el uno condiciona al otro, en este sentido es preciso incrementar los niveles de credibilidad en las personas, los equipos y la organización. Las consecuencias de evidenciar esta competencia en el comportamiento organizacional será, sin duda, la capacidad de responder de modo afirmativo las tres preguntas que hacen Kaplan y Norton en su libro inicial de BSC, tales preguntas son: ¿es esta una empresa donde vale la pena comprar?, ¿Dónde vale la pena trabajar?, Aquí ¿vale la pena invertir?. Desarrollar confianza y credibilidad es posicionar los principios que sustentan la gestión gerencial, es tener la oportunidad de ser juzgado a partir de las acciones y de este modo consolidar cada día la experiencia gerencial como un aprendizaje que se traduce en acciones capaces de contribuir de modo significativo en el cumplimiento de las metas y tareas de los equipos de trabajo.

       Finalmente, asumiendo que estas competencias son sólo unas entre muchas y que de cada una de ellas se puede predicar mucho más, me parece oportuno invitar a todos los que tienen responsabilidades gerenciales para que revisen de modo juicioso el contenido de cada una de estas competencias que, sin duda, serán en tiempos muy próximos y en algunos casos ya lo son, parte de las nuevas dinámicas gerenciales que movilizarán a las organizaciones hacia nuevas realidades que regirán el destino corporativo.

FUENTE:  http://www.degerencia.com/articulo/los-nuevos-retos-de-la-gerencia-estrategica